在家电圈，提起智愚咨询魏军，大家都不陌生。这是因为近些年，国内家电领域诞生的现象级爆品，几乎一半都是出自他的策划。电视，冰箱，冷柜，空调，洗衣机，小家电……不管什么品类，魏军做一个成一个。因为市场业绩出众，海信、容声、TCL、长虹、美菱等家电巨头，都跟魏军和他的智愚咨询有合作。数据统计，由魏军个人策划的家电产品，目前整体销售额已经破百亿。

　　持续创新的秘诀是什么？企业的成功经验能否复制？头部品牌是否强者恒强？面对巨头包夹，中小品牌如何逆风翻盘？带着这样一些问题，我们对中国家电策划第一人魏军进行了专访：

　　问：最近几年，智愚咨询策划了很多行业经典案例，比如容声WILL冰箱，长虹全无尘空调。我们正真看到，这一些产品一经上市，不仅销量出色，而且往往还成为企业后续产品创新时，一直延续的核心标签。这里面有没什么诀窍方法？

　　答：你提到的这两个案例，用我们行业术语说，都属于“战略大单品”，这是有固定的标准和套路方法的。战略大单品，顾名思义，就是这类产品同时具备“战略、大、单、品”四个特征：

　　“战略”：能够代表企业形象，在行业众多竞品中脱颖而出，成为消费者心智中数一数二的首选；

　　“大”：规模大+利润大。不仅追求规模和销量，同时还关切利润，是企业主要利润的来源；

　　“单”：聚焦。聚集兵力，聚焦资源，秉持一厘米宽一万米深的原则，围绕单点饱和攻击，做深做透；

　　“品”: 这里主要指品牌。通过产品，建立用户对企业品牌的源点认知，也就是差异化的品牌标签。

　　一般来说，企业打造出同时符合以上四点的产品，就能建立战略核心。而战略核心，就是企业不断发力的根本。

　　你刚提到的我们之前做的两个案例，都是典型的战略大单品。WILL是2019年我们帮容声策划的一款高端产品，2020年产品上市后力压卡萨帝，成为当年冰箱万元以上畅销榜第一。长虹全无尘空调，项目落地当年，全无尘Q6C一个SKU一度占据整个长虹40%的出货量。目前相关系列的销量已经突破40万套，成为长虹历史上第一畅销产品。

　　这两款产品都是几年前的事，虽然过去比较长时间，但现在行业提到容声冰箱、长虹空调这两个品牌，大家的印象，依然还是WIIL和全无尘。包括企业后续的迭代创新，也都是围绕这两款产品的核心功能在持续发力，这就是战略大单品的魅力。

　　问：这两款产品的技术门槛高吗？如果别的企业想模仿，是否也能取得同样的成功？

　　答：这样的一个问题很重要。我们大家都知道中国企业最擅长从1到N的模仿，但是随着增量市场逐渐变为存量市场，市场的竞争逻辑也在发生明显的变化，现在慢慢的变多的企业都因为同质化栽跟头。这是因为，虽然每个行业的规律相通，但是企业之间的基因和系统承载能力都各不相同，包括技术储备，渠道布局，导购能力，用户认知，工艺制造，外观设计……这一些要素只要有一个环节拉跨，最后的结果就会似是而非。因此导致企业之前的努力功亏一篑。

　　比如你开发一款和竞品一样的高端产品，但如果你的主力渠道是乡镇三四级市场，你会发现，产品做出来根本没地方卖；再比如，你的产品功能和竞品一致，但竞品已经卖了很多年，他的综合摊销成本比你低的多。所以当你兴冲冲大举上市时，竞品可完全降价阻击，这时你会被迫落入价格战的怪圈。所以长远看，一味模仿只会让企业陷入被动。而摆脱这种被动的根本，核心在差异化。也就是给到消费的人一个选你不选别人的理由。

　　我们近些年的成功案例，无一例外，都是聚焦公司能够系统承接的差异化产品做发力:

　　问：关于企业战略，你提的最多的是产品，包括你们公司的案例，好像很多都跟产品有关，相对而言，品牌端的比较少，这是怎么回事？你怎么理解企业战略？

　　答：企业最重要的资产，毫无疑问是品牌。但是很多人都对品牌有误解。我们大家都认为：品牌不是打广告，不是请明星做代言，品牌是消费的人对企业的系统认知，这种系统认知具体包括产品、渠道、推广、空中传播、创始人故事……在这一些要素中，产品+市场推广，对品牌起核心支撑作用。因为产品是企业距离消费者最近的触点；而市场推广，是企业给消费者传达的品牌意识和消费记忆。

　　所以产品是品牌的载体，没脱离产品独立存在的品牌。同时，再出色的产品，如果没有精彩的包装推广，也很难形成品牌资产。这是因为品牌建设，除了要做好产品基本功，还特别依赖优秀的市场沟通。

　　你仔细观察会发现，我们很多案例，都是整体融合“品牌+产品+推广”的。比如容声冰箱，品牌定位“养鲜”；产品端为了呼应“养鲜”，通过”水+光+离子“的技术体系创新，最大限度模拟植物在自然界的正常生长环境，也就是借助光合作用帮果蔬继续生长（功能技术对应用户都能够直观感知的显性化设计）；推广端，围绕继续生长，我们创意出超级广告语”放在冰箱里，继续长7天“，系列名WILL（水+光+离子+生命，四个英文单词的首字母组合而成）。

　　所以我们看，这套策略实现了品牌，产品，推广的系统贯通——品牌定位起统领作用。而真正把品牌做实，更多依靠产品和推广端的发力。这就是我们从始至终说的，企业之间的竞争，底层逻辑是系统能力的竞争。而企业战略的核心，就是基于核心定位的系统贯通。这是我们智愚咨询给客户做项目的的优势，当然，也是很多传统定位公司和广告公司的劣势——新定位有了，但不解决实际问题。之前所有老问题，都飘在半空落不了地。

　　另外说到独立的品牌策划，有时候按照每个客户需求，这类项目我们也做。比如TCL电视的品牌定位“中国电视的全球领跑者/1秒卖1台，全球更畅销”，这个终端大多数人应该都见过。这就是我们做的。当时主要是借用更高的势能，应对海信电视的“连冠中国16年”。这套策略在投放市场后，海信“连冠中国”的相关露出随即全面撤档。整体效果客户非常认可。

　　问：家电行业从存量到增量，有人说，寡头一旦形成，后面对第二梯队、第三梯队的品牌来说，就没什么事了，真实情况是这样吗？中小企业有没什么破解的方法？

　　答：行业洗牌，赢者通吃，很多时候行业竞争到最后，结果的确如此。根据二八法则，竞争成熟的行业，最后大部分市场占有率就是由行业头部的前两名瓜分。

　　所以对后进品牌来说，一定要抓住行业不多的一些窗口期，尽量拓展自己的边界。有条件的尽早挖深护城河，哪怕是在某些比较小众的垂直领域。这一类的案例我们也做过很多，比如美菱的如手洗洗衣机，聚焦净衣，通过打造全行业最像手洗的洗衣机，我们成功帮助美菱洗衣机完成了自身的根据地建设——占据安徽腹地，整体销量逐年攀升，从2021到2024，年均复合增长率高达26%。

　　寡头的势能毋庸置疑，但这并不意味着他会一直不犯错。就像空调行业，格力在国内市场曾经连续称霸20多年，但2020年，美的取代格力，拿下空调市场市占率第一的位置。今年，小米线上销量也超过格力，据说这让董大姐很恼火。要知道小米空调还是代工的。

　　我举这个例子，并不是否定格力今天在空调行业的头部地位。我想说的是，任何企业都会因自己犯错而给到对手机会。抛开格力的多元化受阻不谈，单说空调本身，圈内人都知道，近些年格力空调的产品创新确实乏善可陈。

　　所以刚才你讲，寡头竞争中小品牌有没机会？答案是：比较难，但一定有！关键是找准对手的问题出在哪。兵法讲“先为不可胜以待敌之可胜。故不可胜在己，而可胜在敌”就是这意思。

　　那么矛盾相生，企业有没有很好的方法做到基业长青呢？答案当然也是“有”！针对这样的一个问题，我想延续上面的话题“企业战略=品牌+产品+推广的系统贯通”再做下说明：

　　我们认为品牌是一颗大树，是很远就可以让我们消费者看到的部分。树木越繁茂，被看到的概率就越大，过来参观和纳凉的人就会越多。而产品是这颗大树的根。根脉扎的越深，树木的生命力越旺盛。相反，一旦树根枯萎，大树也会慢慢失去生命力。而推广是水，是滋养树根和树木的生命之泉。如果树根和树冠长期得不到水的滋养，整棵树木也会失去活力。

　　所以不管时代如何更迭，不管品牌建设在外界看来多么绚丽辉煌，企业一定要牢记，支撑自己永续发展的核心是产品。只有持续不断的输出经典产品和经典的推广动作，品牌才会被抬高，企业战略才会基业长青。返回搜狐，查看更加多